Tendances

Flexibilité et stratégie

La flexibilité est l’un des mots les plus communs du management et des théories économiques. Ce concept doit être en adaptation perpétuelle pour refléter et être ajusté aux dynamiques d’un marché où le changement est perpétuel.

Dans ce contexte, il est donc difficile – sinon contradictoire – de définir un sens unique pour le mot flexibilité. En effet, les économies modernes ne sont sûres que d’une chose: « On ne sait pas à l’avance ce qu’il faut faire, mais il faut le faire vite », explique Christophe Everaere, théoricien des organisations. Il rajoute que « la flexibilité est ainsi définie comme une capacité d’adaptation sous la double contrainte de l’incertitude et de l’urgence ».

La définition de la flexibilité ne doit pas être stricte ou figée mais demande plutôt une modification de la vision stratégique. En effet, le planning stratégique disparaît (il devient difficile de planifier un avenir dont les impératifs sont encore inconnus) et laisse la place au management stratégique, moins pyramidal, plus dynamique et ouvert. En effet, alors que les systèmes purement hiérarchiques se construisent autour d’une crainte réelle du facteur humain, le management flexible encourage les relations non hiérarchiques qui permettent aux personnes de s’adapter en permanence.

Pour faire face au besoin de flexibilité, l’externalisation est souvent vue comme une méthode simple, mise en place pour des raisons de capacité (équilibrer les charges avec la quantité de travail) ou de spécialisation (acquisition de savoir-faire et de spécialisations nouvelles ou complémentaires). « La sous-traitance évacue à l’extérieur de l’entreprise le coût et la gestion des variations de production et recentre aussi les entreprises sur leurs activités de base » explique Everaere, qui ajoute que « ce recentrage conduit chaque entreprise à se spécialiser dans le domaine où elle possède un avantage concurrentiel, mobilisant des partenaires qui sont bons, voire les meilleurs, dans chacun de leur domaine ».

Implacable, cette logique purement individuelle n’est pourtant pas suffisante. En effet, sans nuance, ces pratiques menacent l’existence même des fournisseurs sur le long terme. Avec des produits complexes comme ceux des médias, le coût de recrutement de partenaires pour l’externalisation est toujours plus important et doit être inclus dans le calcul de rentabilité. La durabilité de l’écosystème d’externalisation doit donc aussi être prise en compte dans la réflexion stratégique en tant qu’élément d’économies sur le long terme.

Si il paraît évident que la flexibilité va s’imposer comme une nécessité dans toutes les entreprises de médias, il serait possible – par un effort adéquat de réflexion et de bonne volonté – de profiter de cette occasion pour rendre ces structures plus performantes mais aussi plus ouvertes, moins hiérarchiques, moins figées, en offrant un meilleur cadre de travail aux salariés et partenaires, garantissant ainsi à tous un avenir plus durable et serein.

Clément Charles
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