En 2017, la nécessité de la transformation digitale est devenue une évidence (et heureusement !). Au-delà de l’envie se pose souvent la question de la mise en œuvre, pour un chantier qui par nature est transverse et complexe, avec une ambition pas si simple : comment développer et investir sur de nouvelles expériences et services digitaux… tout en conservant le chiffre d’affaires et les marges de son activité historique ?
L’organisation au centre du chantier
Le point de départ reste souvent l’organisation, qui présente un véritable frein : en effet, les organisations historiques ont tendance à travailler en silos, en s’étant constituées autour des nouveaux métiers et canaux (ce qui peut évidemment aller à l’encontre d’une expérience client devenue omnicanal). En outre, le Digital bouscule souvent les habitudes de travail, les cycles de développement devenant plus courts, avec des nouvelles méthodes et outils.
Pour insuffler une dynamique de transformation, la nomination d’un CDO (Chief Digital Officer) est souvent citée comme exemple (nous avons consacré une précédente chronique sur le sujet). Sans revenir sur les avantages et inconvénients, la prochaine vague semble être le CXO (Chief Customer Experience Officer), afin de garantir une expérience réellement omnicanal et sans rupture pour le client, au-delà des projets et chantiers lancés lors d’une transformation d’entreprise.
L’émergence de nouvelles compétences (très) spécifiques
Ce développement d’activité nécessite bien entendu de nouvelles compétences, pas toujours simples à cerner : designers UX, data scientists, intégrateurs IT, analystes data, « growth hackers », spécialistes média (search, display, programmatique …), community managers, spécialiste protection des données, sécurité IT… Le recrutement est souvent problématique (pénurie, motivation des candidats), et la transformation interne prend alors tout son sens : développer des compétences au sein de l’entreprise, faciliter l’usage du Digital, introduire des méthodes agiles…
En termes de leadership, la transformation digitale peut être portée par des entités métiers, qui partent de l’expérience clients pour piloter cette transformation. Les chantiers Marketing, Communication, Relation clients, Distribution, Vente ont alors une emprise forte.
… mais une autre tendance consiste à confier ces chantiers aux entités IT (notamment dans les banques et assurances). Cela permet évidemment de garantir la bonne continuité d’un écosystème complexe et des services associés, mais pose aussi question sur l’orientation « client » de la transformation qui peut en pâtir.
Une transformation technologique ?
Au-delà de l’organisation, la transformation doit également permettre de lancer des projets d’envergure. Rapidement, les questions sur les technologies émergent : doit-on faire évoluer les solutions existantes pour les rendre plus « digitales », ou investir sur des nouvelles solutions plus agiles ?
Cette question est d’autant plus complexe que les domaines à traiter sont en constante augmentation : publicité et programmatique, contenu et expérience, médias sociaux, relation clients et consommateurs, data marketing, analytics et data science, gestion projets agiles …
Un combat de génération a souvent lieu, entre compétences et technologies historiques, et nouvelles compétences et acteurs du marché. Le dialogue entre métiers et IT est primordial pour lier les solutions existantes aux nouveautés du marché, voire les start-ups (ex : Fintech, FoodTech, IoT…) qui peuvent compléter un écosystème de manière pertinente.
Les personae pour mieux illustrer une expérience client complexe avec les marques
Pour arbitrer ces décisions, une approche simple reste d’identifier des personae et des cas d’usage stratégiques permettant de concrétiser les choses en interne (organisation, outils …) mais surtout externe (parcours, expérience). Bien évidemment, le cadrage de ces cas d’usage est important (potentiel et volumes, complexité technique, délais de mise en œuvre…) pour également définir des priorités et un plan projet adéquat sur plusieurs années. Mais ce cheminement permet également de lancer des projets rapidement en mode agile, en étant capables de mesurer les premiers résultats, et d’affiner la suite à leur donner. Ce mode projet permet également de tester son organisation et ses compétences, pour rapidement identifier les besoins et s’entourer d’une équipe solide.
La transformation digitale est certes un chantier colossal et stratégique, mais elle a le mérite d’être facilement mesurable pour évaluer et donner une réelle dynamique à l’ensemble de l’entreprise… qui ne doit pas oublier son offre et marché historique pour mieux les valoriser !