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«Le pari de l’information payante en ligne est gagné!»

La procédure d’arbitrage avec les ex-employés du Matin et les syndicats ouvre une nouvelle étape pour Tamedia. Serge Reymond, responsable de la division des médias payants et membre de la direction, revient sur le devant de la scène pour présenter les nouveaux développements numériques du groupe et faire un premier bilan. Les efforts internes et les changements de comportements des lecteurs permettent pour la première fois de conclure que le public est prêt à payer pour du contenu en ligne. Le pari de la transformation numérique commence à être payant !

La résolution du plan social concernant le licenciement de journalistes du Matin a pris des mois, une période où toutes les annonces de développement du groupe Tamedia ont été mises en attentes. Pourquoi avez-vous été si peu visible durant cette période?C’est un choix délibéré. Ma priorité absolue a été de résoudre ce conflit et de travailler à l’élaboration et à l’acceptation d’un plan d’accompagnement acceptable pour toutes les parties.

Le Matin est devenu un média numérique, que l’on retrouve également sur le site de 20 minutes. Les prémices d’une fusion?
Lors de la présentation de la nouvelle stratégie pour Le Matin, nous avons mis l’accent sur le développement du trafic de ce site. Pour transformer cette plateforme en une marque rentable, nous avons décidé de capitaliser sur les compétences notamment techniques et commerciales du site de 20 minutes.Et cela fonctionne. Le site du Matin vient d’enregistrer la meilleure audience de son histoire en janvier, avec 1,4 million de Unique Clients sur un mois.Pour rappel, le Matin perdait plus de CHF 6 millions par an. En ligne, nous visons à renouer avec les bénéfices d’ici au plus tard trois ans. Et les premiers résultats sont vraiment encourageants.

20 minutes, Tillate et Le Matin: ces trois marques ont des publics différents. La segmentation se fait-elle principalement par l’âge ?
La différenciation entre ces titres se fait principalement par le traitement et le choix des sujets. 20 minutes (ndlr. Tillate est intégré dans le site de 20 minutes) et Le Matins ont nos deux marques gratuites sur le marché romand. Elles ont leur public et leurs parts de marché propre. Homogénéiser ou rassembler ces deux sites n’aurait par conséquent aucun sens économique.

Que répondez-vous à ceux qui pensent qu’à terme ces deux sites n’en feront qu’un ?
Qu’ils se trompent. Il n’y a aucun élément logique ou rationnel qui puisse conduire à ce type de conclusion.

Pourtant, l’homogénéisation de vos régionaux pourrait donner à penser que vos titres se ressemblent de plus en plus…
C’est totalement faux, il n’y a qu’à comparer les 1ers cahiers. Ce qui fait l’attractivité et la force de nos régionaux, c’est l’ancrage local de leur contenu et l’indépendance des rédactions. Nous y tenons car c’est une condition de leur succès. Générer des économies d’échelle ne signifie aucunement que nous ayons renoncé au journalisme de qualité. C’est tout le contraire, comme le prouve la grande qualité éditoriale de tous nos médias. Et la nouvelle organisation des rédactions mise en place début 2018 nous a permis de conserver l’ADN de chacun de nos titres.

La fermeture du Matin, le changement de certains de vos rédacteurs en chef, le rachat de Goldbach, la prise de participation de Neo Advertising, l’acquisition et le développement de vos sites d’e-commerce, tout ceci donne l’impression d’un groupe qui hésite à rester dans le secteur de la presse. Qu’en est-il ?
La perception et la réalité sont deux choses différentes. En 2018, nous avons poursuivi plus intensément la profonde transformation numérique que nous menons depuis plusieurs années afin de rester un acteur majeur dans le secteur des médias. Pour rappel, notre groupe a consolidé sa position d’éditeur avec l’acquisition de la Basler Zeitung et il a recentré ses activités autour de son cœur de métier. Tous ces efforts commencent à porter leurs fruits.

En effet, le public commence à acheter du contenu en ligne. C’est un profond changement de comportement. Un soulagement ?
Il y a encore peu de temps, rares étaient ceux qui croyaient que les lecteurs allaient payer pour de l’information en ligne. En 2018, ce paradigme a fort heureusement changé, comme en atteste la vente de quelque 100’000 abonnements numériques journaliers. Fin décembre nous comptabilisions 70’513 abonnements numériques mensuels ou annuels. Cela représente une augmentation de plus de 20’000 nouveaux abonnés sur l’année.C’est la preuve que nos contenus plaisent. Nos taux de conversion ont crû de manière significative et nous comptons dépasser très prochainement le cap des 4’000 abonnements par semaine.

Comment expliquez-vous une telle croissance ?
Pour générer un acte d’achat, il faut que le public perçoive la valeur ajoutée de nos articles. Ce constat nous a amené à renforcer trois axes: la qualité des contenus, l’indépendance des rédactions et l’ancrage local.La valorisation du travail des journalistes passe par une formation continue en lien avec les dernières évolutions du métier, que ce soit par exemple le data journalisme, l’enquête, ou même la programmation. Tamedia offre continuellement des opportunités très intéressantes dans ces domainesLa mise en valeur des contenus passe aussi par un rapprochement des équipes éditoriales avec les équipes techniques et commerciales. En effet, dans une logique numérique, tous ces acteurs se doivent collaborer afin de pouvoir répondre mieux aux attentes du public, à savoir de bons articles, dans des environnements (sites et applications) bien pensés, bien vendus et faciles à acheter. Plus que jamais, l’expérience client doit être privilégiée et valorisée. C’est pour cela que nous sommes en train de rafraîchir les sites de nos médias payants, et qu’ils bénéficient tous depuis peu d’une nouvelle application. Nous venons aussi de lancer un nouveau système de paiement qui permet à nos utilisateurs d’acheter un abonnement en deux clics seulement.

Quelles sont les thématiques qui convertissent le plus?
Principalement celles qui ont un fort ancrage local, comme le sport ou la politique, celles qui apportent une valeur émotionnelle positive ou les enquêtes approfondies. Ce n’est pas une surprise, ces sujets sont ceux qui se retrouvent aussi sur la Une ou en manchette pour générer un acte d’achat spontané en kiosque ou caissette.20% des abonnements de la Tribune de Genève et du Tages-Anzeiger sont désormais digitaux.

A quand la fin des éditions papier? Avez-vous fait des projections?
Une telle modélisation est très difficile à réaliser. Ce basculement, s’il survient, dépendra de la demande du public. Or, nous avons encore de très nombreux abonnés très attachés à la version papier. Au-delà des habitudes de consommation, ce qui pourrait à terme mettre fin au papier c’est l’explosion des coûts de la distribution postale et ainsi que les heures de distribution tout à fait incongrues, notamment hors des agglomérations.Dans tous les cas, en tant qu’éditeur, nous ne devons pas oublier que notre mission est de proposer des produits éditoriaux de qualité. C’est ce qui déclenche un acte d’achat ou d’abonnement. La question du support vient après. Nous garderons le papier tant qu’on nous le demandera.

L’utilisation de robots d’écriture au sein des rédactions préfigure-t-elle la personnalisation de contenus?
La technologie offre de grands potentiels aux rédactions pour mieux répondre à la demande du public pour des informations individualisées. C’est dans ce cadre que nous avons testé l’outil Tobi pour transformer les résultats de votations de chaque commune de Suisse en articles personnalisés. L’exploitation des données de 2’222 communes a abouti en quelques minutes à la rédaction automatique de près de 40’000 textes différents, et les articles de 98% des communes ont été consultés au moins une fois. Plus de 100’000 lecteurs ont sollicité Tobi lors des votations du 25 novembre 2018, et ont pu avoir une information micro-locale sur leur commune. C’est un vrai service public que nous offrons.Cette expérience a eu également une valeur d’apprentissage au sein de nos équipes qui vont pouvoir désormais composer avec ce type de logiciels.

Des algorithmes aux chat bots en passant par le podcast, il n’y a qu’un pas que les assistants personnels ont déjà franchi. Vous préparez-vous à cette nouvelle révolution?
Chaque année, nous mettons à disposition, au sein du groupe, la somme d’un million de francs dans un fond d’innovation. Comme nous sommes conscients que l’audio va devenir un nouveau format important en complément à notre offre de texte, nous soutenons actuellement différents projets qui ont pour ambition de fournir des informations audio à partir de nos textes, que celles-ci soient accessibles via des assistants personnels ou plus classiquement d’offrir des podcasts originaux. Nous nous devons d’être présents sur ce nouveau format mais nous n’avons pas l’ambition à nous transformer en une radio ou une télévision, ce qui n’est pas notre métier.Quoi qu’il en soit, nous nous devons de nous préparer. C’est une excellente opportunité de susciter la culture du «test and learn» au sein de nos équipes.

Les groupes médias suisses se rapprochent des écoles polytechniques. En va-t-il de même chez Tamedia
Nous avons plusieurs projets en cours avec l’EPFL, où nous collaborons avec le Professeur Karl Aberer. Un premier chantier s’apparente à un moteur de recherche pour réseaux sociaux, à même de remonter les signaux faibles, les personnalités et les sujets en devenir. L’autre thème de recherche concerne la gestion des archives photos qui, grâce à l’IA, pourront être exploitées de manière plus innovante et performante. Dans le domaine du Machine Learning, nous collaborons aussi avec les HES de Winterthour et de Zurich sur le traitement de contenus sportifs.

Comment insuffler l’esprit d’innovation à l’interne ?
En valorisant le droit à l’erreur et en promouvant l’entreprenariat. Nous avons notamment créé des réseaux internes de journalistes. Ils permettent à leurs membres d’échanger les meilleures pratiques et de faire évoluer leurs domaines d’expertise. Ces réseaux permettent aussi à ceux qui le souhaitent de développer un projet innovant en fonction de leurs compétences. Par exemple, une équipe en data journalisme a déterminé pour chaque point de toutes les grandes villes de Suisse, la durée nécessaire aux pompiers pour qu’il puisse y intervenir. Cela lui a permis de mettre en évidence des zones problématiques. C’est un exemple concret d’une approche de data journalisme qui, en s’appuyant sur l’open data, permet d’améliorer l’angle serviciel offert à nos lecteurs.

La transformation numérique se retrouve également dans le top management des médias payants de Tamedia. Vous avez désormais un CTO.
Nous avons complètement repensé et renforcé l’organisation du secteur Digital des médias payants. Reto Matter a été recruté au poste de Chief Technology Officer, sa mission est de développer des outils spécifiques tant pour les rédactions que pour le commercial. Marc Isler est le Chief Revenue Officer, en charge de la commercialisation des contenus en ligne et Christoph Zimmer est le nouveau Chief Product Officer, qui assure le lien entre les rédactions et les lecteurs.Cette nouvelle organisation, l’ergonomie de nos plateformes, le positionnement des contenus sur l’ancrage local, la focalisation sur l’expérience client, la capacité d’innovation, tous ces efforts commencent à porter leurs fruits. Pour nous, le pari de l’information payante en ligne est gagné !

www.tamedia.ch

 

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Victoria Marchand

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