Les nouveaux défis du groupe Tamedia

INTERVIEW : Serge Reymond, Directeur du secteur Médias payants de Tamedia, membre de la Direction générale

Afin de mieux appréhender la transformation du modèle d’affaires de la presse, le groupe Tamedia a décidé de se réorganiser en créant deux divisions nationales: l’une responsable des contenus et des utilisateurs, et l’autre chargée de l’inventaire publicitaire dans sa globalité. Voilà donc un nouveau défi pour Serge Reymond qui, depuis le 1er novembre, est le responsable de la division « Médias payants » de l’ensemble du groupe Tamedia: une belle promotion pour ce Suisse romand au sein de la direction générale de cette société dont le centre historique est à Zurich. Cette nouvelle organisation intervient quelques semaines après l’annonce de mesures au sein des rédactions de 24 heures et de la Tribune de Genève entraînant 20 licenciements. L’heure est donc au changement, et Cominmag a voulu en savoir plus…

L’intégration d’Edipresse Suisse avait donné lieu à la naissance de Tamedia Publications romandes. Aujourd’hui, vous passez à un nouveau schéma d’organisation totalement intégré, où la segmentation n’est plus géographique mais s’articule par métiers : les contenus et la publicité. Pourquoi ?
Jusqu’à présent, notre portefeuille de marques était géré par groupes indépendants de produits. En Suisse alémanique notamment, les marques étaient des entités concurrentes les unes des autres, tant d’un point de vue du marché annonceurs que des utilisateurs. Nous nous sommes rendus compte que la division en silo n’était plus adaptée en termes de développement numériques, mais également si l’on veut pouvoir répondre efficacement aux attentes des grands annonceurs. En fait nous fragmentions nos efforts au lieu d’unir nos forces. Nous devions changer de fonctionnement afin d’être plus fort et plus performant sur le marché.

Depuis quand avez-vous lancé ce chantier ?
Nous travaillons depuis plus d’une année sur la mise en œuvre de cette nouvelle organisation transversale et nationale capable de traiter le marché publicitaire et utilisateurs dans son intégralité. La complexité de l’opération étant très grande, nous avons pris le temps de soigner tous les détails de cette nouvelle organisation pour être en mesure de garantir un haut niveau de qualité. Il s’agit véritablement de renforcer notre efficacité et compétitivité. Désormais, nous serons plus agiles et plus rapides face aux développements technologiques, aux demandes des annonceurs et à l’évolution du mode de consommation de nos utilisateurs. Maintenant nous sommes prêts. Depuis le 1er novembre, je suis en charge de toutes les publications payantes en Suisse et Marcel Kohler est responsable de la publicité et des médias pendulaires (ndlr lire article p. XX). Le 17 novembre, une offre publicitaire unique et renforcée au niveau national est lancée sous le nom de Tamedia Advertising.

Quelles sont les nouveautés pour la partie utilisateurs que vous allez diriger ?
Nous avons défini trois axes d’action. Le premier concerne la vente de nos marques. Nous devons améliorer nos processus de vente par abonnement, en kiosque et en caissettes. Ce travail doit être industrialisé au niveau du groupe. Karim Mahjoub en est le responsable. Il connait parfaitement les attentes du marché utilisateurs. Le second concerne la vente de nos offres digitales. Il est indispensable d’avoir une équipe totalement focalisée sur le numérique, que cela concerne l’expérience utilisateurs mais aussi la vente, raison pour laquelle, nous avons engagé Marc Isler qui a une longue expérience de la vente digitale notamment chez Hotelplan, Interhome ou Local.ch. Enfin, nous devons mieux valoriser nos contacts afin de développer des revenus supplémentaires. Cela pourra passer par la vente d’autres produits et services à nos clients, la vente de nos contenus sur un maximum de plateformes digitales, etc. Nous devons concrétiser et tester toutes ces idées, et telle est la mission confiée à Robin Tanner. Il vient du marché publicitaire et comprend bien les attentes B2B et B2C. En résumé, nous avons trois missions : valoriser notre offre de base, développer de nouveaux outils de vente digitaux qui finiront par être industrialisés et créer plus de valeur avec nos contacts.

Ce déploiement aurait-il pu être réalisé plus tôt ?
Comme d’autres éditeurs nous avons longtemps tenté de répercuter la logique du print sur le web, ce qui est faux puisque les réflexes à avoir sont différents online. En nous renforçant avec des experts du commerce digital et en nous focalisant, nous allons pouvoir proposer une offre pertinente dans ce nouvel environnement.

Toute votre organisation repose sur le postulat suivant : le public est prêt à payer pour de l’information. En ira-t-il encore ainsi dans quelques années ? D’autant que votre groupe propose une marque gratuite…
Nous avons une population d’utilisateurs traditionnels qui sont restés très attachés au papier. Ils achètent nos marques au numéro ou par abonnement et ne veulent pas passer au digital. D’autre part, nous constatons qu’il est difficile de vendre des abonnements, même digitaux, à une population plus jeune – même si elle est intéressée par tout ou partie de nos contenus. Pour cette raison nous allons développer pour ce segment de clientèle des applications thématiques, comme par exemple 12-App (#12), qui est une sélection des meilleurs articles de nos marques en allemand. Ce sera un axe de développement fort de ces prochaines années.

Avez-vous déjà des pistes ?
Plus que des pistes. Schweizer Familie est une marque incontournable pour les amoureux des promenades. L’équipe de la marque développe actuellement une application autour de ce thème qui trouvera sans aucun doute un public en Suisse alémanique et auprès de touristes visitant la Suisse, qui seront prêts à payer pour ce service. Ce type de démarche doit être dupliqué sur toutes nos marques.

Donc la « news » est un minerai que l’on doit transformer pour en extraire sa valeur ?
Une maison d’édition combine deux métiers. Le premier est la production de contenu certifié. Si l’on ne peut pas monétiser suffisamment le contenu au travers des marques historiques, on se doit de le décliner sur d’autres applications. Le second métier est le commercial qui doit générer des revenus via les contacts obtenus grâce au contenu. Ces compétences sont applicables indépendamment pour la vente d’une marque ou d’une application.

Les rédactions sont-elles prêtes à comprendre que ce qui a de la valeur n’est plus forcément leur marque, mais l’assemblage de divers contenus ?
Oui, car si la vente de leur marque ne permet plus de couvrir l’ensemble des coûts de production, il nous faut bien trouver d’autres sources de revenus. Assembler du contenu produit par ces mêmes rédactions dans de nouvelles applications thématiques est une nouvelle approche commerciale prometteuse, cela permet de générer des revenus supplémentaires avec la même structure de coûts. Et c’est essentiel pour garantir la pérennité des activités

Votre application Le Matin du Soir entre-t-elle dans ce cas de figure ?
Le Matin est une marque très forte qui est gratuite online. Il n’est pas réaliste de penser pouvoir utiliser un paywall lorsque Le Matin est en concurrence directe avec l’offre digitale de 20minutes, totalement gratuite. Dès lors nous avons opté pour un modèle premium avec une offre de contenus exclusifs offerts en fin de journée. Ainsi, on ne perdra pas de trafic et on se différenciera très nettement de toutes les autres marques.

S’agira-t-il du même contenu que l’on retrouvera le lendemain dans la version papier ?
Tous les contenus rédactionnels diffusés du lundi au vendredi à 17h dans Le Matin du Soir seront inédits. Une partie le restera pour cette marque-là, une autre pourra également être publiée dans le journal, mais de manière limitée.

Mais Le Matin, que l’on trouve dans tous les cafés, est assimilé par la plupart des Romands à une marque gratuite. Le public vous suivra-t-il ?
Cette semi-gratuité est à la fois une force et une faiblesse. Si nous voulons continuer à développer Le Matin, nous devons réussir à faire payer le public pour le contenu qu’il consomme. Notre défi est de proposer, dans une zone premium du contenu spécifique susceptible de générer un acte d’achat. Autrement dit, la question est de savoir si nous sommes capables de passer de 0 à 1 centime ? D’autre part, cette offre du soir complète parfaitement l’offre du matin et du dimanche. Le Matin accompagne les suisses-romands tout au long de la journée et de la semaine.

Cette recherche de rentabilité passe aussi par une meilleure valorisation de votre portefeuille de marques. Vous venez de vendre le Journal de Morges, et la presse alémanique a même laissé entendre que tout votre groupe était à vendre. Info ou intox ?
Soyons sérieux ! Nous avons décidé de nous concentrer sur notre cœur de métier que sont les régionaux, les dominicaux et les plateformes digitales. Nous avions des activités annexes qui étaient un héritage des différents rachats. Au final, nous avons vendu tout l’audiovisuel et toutes les marques très locales. En Suisse romande, ce sont Le Régional, La Broye et maintenant Le Journal de Morges. Nous avons systématiquement choisi des acheteurs en mesure d’offrir une perspective à long terme pour ces marques.

Doit-on s’attendre à d’autres ventes ?
Nous avons bien l’intention de continuer à gérer nos marques ! Par contre, nous allons rechercher des synergies avec d’autres partenaires, notamment pour alléger les coûts de production.

Peut-on imaginer qu’à moyen terme les rédactions par marques disparaissent. Le contenu brut étant ensuite « repackagé » en fonction des différents supports de distribution (print, web, mobile) ?
Cela me semble compliqué, car nos rédactions sont déjà segmentées régionalement. L’ancrage local nous permet de traiter tous les sujets avec un angle très exclusif. Ce contenu ne peut pas être facilement partagé.

Donc 24Heures et la Tribune de Genève ne fusionneront pas…
Pas avant que les cantons de Genève ou Vaud ne fusionnent  !

Tamedia dans cinq ans, c’est ?
Toujours le plus grand groupe de médias privé de Suisse. Nous serons florissants malgré la baisse des revenus publicitaires et les changements technologiques. Nous en avons les moyens et l’ambition.

La règle de rentabilité par marque sera-t-elle toujours de vigueur ?
Chaque activité doit être rentable, c’est la mesure que chaque activité apporte une vraie plus-value à la communauté que nous servons.