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#Etude : Près de 70% des responsables marketing dans le monde déclarent que l’année 2020 a épuisé leurs équipes

L’étude The Great Marketing Declutter, réalisée par Accenture Interactive, s’est déroulée de juin à juillet 2021. 1 022 responsables marketing du monde entier, répartis dans 19 pays et 19 secteurs différents ont participé. L’objectif de l’enquête : étudier leurs sentiments et leurs réactions face aux changements qu’ils ont perçus chez les clients et les consommateurs au cours de l’année précédente (2020), et découvrir l’impact de ces sentiments et de ces réactions sur la résilience du département marketing.

L’étude a identifié les « Thrivers » (en français, ceux qui réussissent) qui représentent 17% des sondés.  Dans leur écrasante majorité (86%), les salariés de ces départements marketing sont stimulés par un nouvel objectif : celui de répondre aux motivations client en constante évolution.

Comment se sont-ils adaptés à la situation ? 
Pour faire face aux difficultés, les « Thrivers » entreprennent de désencombrer le marketing. Ainsi, 59% d’entre eux soulignent que leur département est bien plus solide aujourd’hui qu’il ne l’était l’an dernier, car ils ont dû adopter une approche radicalement différente du marketing. Ils se sont concentrés sur l’évolution des motivations de leurs clients et sur les moyens à mettre en œuvre pour les servir de manière plus pertinente et plus efficace. Ils ont mis l’accent sur l’essentiel, ont renoncé à ce qui ne l’était pas et ont repensé tout le reste. Résultat : ils trouvent que leur travail a plus de sens, ce qui s’avère essentiel aussi bien pour servir l’entreprise et ses clients, que pour attirer et retenir les salariés.

En fonction de certains aspects de leurs relations client, les autres responsables marketing interrogés sont répartis en deux autres groupes : les « Strivers » (c’est-à-dire ceux qui s’efforcent de servir au mieux leurs clients) – ils représentent deux tiers des responsables interrogés (66%) et disposent d’une certaine autonomie pour répondre aux besoins des clients, mais n’ont qu’une conscience limitée des changements à l’œuvre chez ces derniers ; et les « Survivors » (ceux qui survivent), qui représentent les 17% restants – ils sont en situation d’épuisement professionnel et ne sont pas en phase avec les changements qui affectent les clients, considérant qu’ils sont seulement temporaires.

Mette Stannow, Managing Director chez Wire Stone, : « En Suisse aussi, l’évolution des besoins des clients fait partie des plus grands défis pour les entreprises. Les « Survivors » devraient absolument prendre en compte cette réalité. En s’inspirant des méthodes des « Thrivers », ils renforcent non seulement leur entreprise, mais aussi leur base de clientèle. Les « Strivers » – qui constituent aujourd’hui la majorité des responsables marketing – devraient eux aussi apporter des améliorations spécifiques à leur impact sur les clients. Le chemin le plus rapide vers le succès est de mettre les clients au centre et de développer une compréhension profonde de leurs besoins changeants. »

Les « Thrivers » vont à l’essentiel et surclassent les « Survivors »
L’étude révèle que les « Thrivers » orientent leur département marketing autour de trois grands axes : s’aligner sur l’objectif de l’entreprise, aider leurs clients et améliorer le mode de fonctionnement du département marketing. Elle souligne aussi que les « Thrivers » font office de pionniers aussi bien dans leur façon de penser que dans leurs actions, que l’on peut résumer en cinq lignes directrices, comme suit.

1. Refaire connaissance avec le client : les « Thrivers » ont accepté que les clients qu’ils connaissaient autrefois ont changé. Ils ont tourné le dos aux anciennes croyances qu’ils avaient sur les préférences client et savent qu’en la matière, les hypothèses peuvent s’avérer dangereuses. Ils écoutent leurs clients, adaptent le marketing à leurs besoins du moment et évaluent avant tout leur réussite à l’aune de la satisfaction client.

2. Se différencier collectivement : conscients que l’unité et la collaboration sont indispensables à une expérience client différenciée, les « Thrivers » sont 60% plus enclins que les « Survivors » à penser que les informations fournies par le client jouent un rôle déterminant dans les grandes prises de décision relatives à l’expérience client. Ils savent aussi que la différentiation implique la synchronisation de l’ensemble des fonctions : développement produit, commercialisation, ventes, après-ventes et marketing.

3. Avancer au rythme du changement : dans leur écrasante majorité (91%), les « Thrivers » sont convaincus que les comportements client n’ont jamais changé à un rythme aussi fulgurant. C’est pourquoi les messages, les contenus et les expériences qu’ils proposent à leurs clients se doivent d’être pertinents et de répondre à leurs besoins en temps réel. De plus, comparés aux « Survivors », ils ont près de 50% de plus de chances d’avoir revu leurs investissements à la hausse pour s’adapter rapidement et à grande échelle (95% contre 65%).

4. Déterminer les tâches qui n’intéressent personne : avec l’explosion des points de contact, des technologies, des questions réglementaires et des partenaires, l’écosystème marketing s’est complexifié de manière exponentielle. Pour déjouer cette complexité, les « Thrivers » misent sur l’automatisation des processus et l’industrialisation des opérations. Ils sont aussi considérablement plus enclins que les « Survivors » à investir davantage pour améliorer leur collaboration avec les partenaires de l’écosystème (91% contre 56%). De même, ils sont aussi attentifs à l’élimination des tâches qu’à leur réalisation, ce qui augmente les chances de réussite du département marketing.

5. Incarner les idées que l’on défend : lorsqu’ils interagissent avec leurs clients, les « Thrivers » font preuve d’empathie et d’authenticité. Ils répondent à des besoins importants aux yeux des consommateurs, et s’approprient ainsi l’engagement de la marque. Interrogés sur l’évolution des valeurs des clients depuis la pandémie, les « Thrivers » sont cinq fois plus susceptibles que les « Survivors » d’y voir une occasion de repenser le rôle du marketing et de réinventer l’engagement de la marque.

 

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Victoria Marchand

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